SANT ANDREU, DIA DE CORPUS DE 1640

Catalunya, comtat gran,

qui t'ha vist tan rica i plena!

Ara el rei Nostre Senyor

declarada ens té la guerra.

Bon cop de falç

Bon cop de falç defensors de la terra,

Bon cop de falç (1)

(1) Cataluña, condado grande,/ quién te ha visto tan rica y llena!/Ahora el rey Nuestro Señor/ declarada nos tiene la guerra./ Buen golpe de hoz/ Buen golpe de hoz defensores de la tierra/ Buen golpe de hoz/

Salieron el 7 de junio de 1640, día de Corpus, Corpus de Sangre. De la antigua iglesia de Sant Andreu de Palomar. Los segadores, con la imagen del Santo Cristo al frente.

"El Corpus de Sang" de Antoni Struch

El Pueblo (los segadores, las clases urbanas populares) se sublevaron contra las autoridades. Estaban hartos de tener que dar alojamiento y manutención al ejercito (real) de mercenarios de Felipe IV en su guerra contra Francia, a cambio de recibir robos, cobros injustos y violentos y todo tipo de abusos.

Lo había ordenado el Conde-Duque de Olivares que había nombrado en 1638 como nuevo Virrey de Cataluña a Dalmau de Queralt, conde de Santa Coloma, para que asegurara su cumplimiento.

Lo gran comte d'Olivars

sempre li burxa l'orella:

-Ara es hora, nostre rei,

ara es hora que fem guerra.-

Bon cop de falç

Bon cop de falç defensors de la terra,

Bon cop de falç (2)

(2) El gran conde de Olivares/ siempre le "calienta" la oreja:/-Ahora es hora, Nuestro Rey,/ ahora es hora que hagamos guerra./ Buen golpe de hoz/ Buen golpe de hoz defensores de la tierra/ Buen golpe de hoz/

Retrato de "Felipe IV en Fraga" durante la sublevación de Cataluña
Pintura de Diego Velázquez

Un segador herido por un alguacil fue la gota que colmó el vaso, la chispa que hizo explotar la revuelta. La multitud se volvió contra todo el aparato institucional real, centrándose primero en el Virrey de Cataluña. Los oficiales huyeron y los jueces de la Audiencia se escondieron, aunque algunos fueron posteriormente asesinados y sus cadáveres escarnecidos en público.

El Virrey abandonó su palacio para protegerse de la multitud en la torre de las Atarazanas (astilleros de la ciudad). Esperando la oportunidad para embarcarse en una nave a los pies de Montjuïc que le alejara de la ciudad fue alcanzado por la multitud en la playa y asesinado.

Contra tots els catalans,

ja veieu quina n'han feta:

seguiren viles i llocs

fins al lloc de Riu d'Arenes;

Una església n'han cremat,

que Santa Coloma es deia;

mataren un sacerdot

mentre que la missa en deia.

Mataren un cavaller,

a la porta de l'església,

en Lluís de Furrià,

que els àngels li fan gran festa.

Lo pa que no era blanc

deien que era massa negre:

el donaven als cavalls

sols per assolar la terra.

Del vi que no era bo,

n'engegaven les aixetes,

el tiraven pels carrers

sols per a regar la terra.

Al davant dels seus parents

deshonraven les donzelles.

i mataven els seus pares

si de mal donaven queixa.

Bon cop de falç

Bon cop de falç defensors de la terra,

Bon cop de falç (3)

(3) Contra todos los catalanes,/ ya veis que han hecho:/ siguieron villas y localidades/ hasta la localidad de Riu de Arenes;/Una iglesia han quemado,/que Santa Coloma se llamaba;/mataron al sacerdote/ mientras decía la misa./ Mataron a un caballero,/ en la puerta de la iglesia,/ Lluís de Furrià,/que los ángeles le hacen gran fiesta./ El pan que no era blanco/ decían que era demasiado negro:/ se lo daban a los caballos/ solo para desolar la tierra./ Del vino que no era bueno,/abrían los grifos,/lo tiraban por las calles/ sólo para regar el suelo./ Delante de sus parientes/ deshonraban a las doncellas./ y mataban a sus padres/ si del mal daban queja./ Buen golpe de hoz/ Buen golpe de hoz defensores de la tierra/ Buen golpe de hoz/

Dalmau de Queralt i Codina
conde de Santa Coloma

Retrato del Conde-Duque de Olivares de 1638
Pintura de Diego Velázquez

La sublevación contra el poder se volvió revuelta de campesinos empobrecidos contra la nobleza y los ricos de las ciudades, que también fueron atacados.

La oligarquía catalana no podía reducir la revolución social que se había producido, ni tan siquiera la proclamación de la República Catalana por parte de Pau Claris, presidente de la Generalitat de Cataluña.

Pau Claris (grabado del s.XIX)

Ne donen part al Virrei,

del mal que aquells soldats feien:

-Llicència els n'he donat jo,

molta més se'n poden prendre.-

Bon cop de falç

Bon cop de falç defensors de la terra,

Bon cop de falç (4)

(5) Le dan parte al Virrey,/del mal que aquellos soldados hacían:/- Licencia les he dado yo,/mucha más se pueden tomar./  Buen golpe de hoz/ Buen golpe de hoz defensores de la tierra/ Buen golpe de hoz/

Los gobernantes catalanes conscientes de su incapacidad de reducir la revuelta y sus limitaciones para dirigir un estado independiente, se aliaron con el rey de Francia, Luis XIII, enemigo de Felipe IV, mediante el Pacto de Céret.

A vista de tot això

s'esvalota la terra:

comencen de llevar gent

i enarborar les banderes.

Han entrat a Barcelona

mil persones forasteres;

entren com a segadors,

com érem en temps de sega.

Han anat a la presó,

donen llibertat als presos

el bisbe els ha beneït

amb la dreta i l'esquerra.

-On es vostre capità?

On és vostre bandera?-

Varen treure el bon Jesús

Tot cobert amb un vel negre:

-Aquí és nostre capità,

aquesta es nostre bandera.-

A les armes catalans,

Que ens ha declarat la guerra!

Bon cop de falç

Bon cop de falç defensors de la terra

Bon cop de falç

Visca Catalunya! (5)

(5) En vista de todo esto/ se alborota la tierra:/ comienzan a levar gente/ y enarbolar las banderas./Han entrado en Barcelona/ mil personas forasteras;/ entran como segadores,/ como estábamos en tiempo de siega./ ¿Dónde está vuestro capitán?/ ¿Dónde está vuestra bandera?/ Sacamos al buen Jesús/ todo cubierto por un velo negro:/ Aquí está nuestro capitán/ esta es nuestra bandera./ A las armas catalanes,/ Que nos han declarado la guerra!/ Buen golpe de hoz/ Buen golpe de hoz defensores de la tierra/ Buen golpe de hoz/

(1 a 5): Versión inicial recogida por Manuel Milà i Fontanals en su "Romancerillo catalán", que sirvió de inspiración a Guanyavent para escribir el actual texto del himno de Cataluña.

LA PREVISIÓ OBRERA

En el número 13 de la calle Doctor Balari i Jovany, en la esquina con la calle Modest Urgell, en Sant Andreu del Palomar, se encuentra una casa imponente de tres plantas, antigua sede de la "Previsió Obrera" del barrio.

La "Previsió Obrera" fue fundada en 1905 con la finalidad de acabar con la precariedad que vivían los obreros de Sant Andreu y de La Sagrera que se jubilaban sin ningún tipo de soporte económico.

Mediante el pago de cuotas, los obreros garantian su seguridad. Percibían pensiones de jubilación, ayudas económicas, subsidios en caso de invalidez, defunción y enfermedad, y se les ofrecía servicios clínicos.

Durante la Dictadura de Franco, la entidad pudo subsistir y continuar su función bajo el nombre de "Previsión de San Andrés", con una depuración considerable de su Junta Directiva.

Con la llegada de la democracia, a causa de la existencia de la asistencia social pública y el descenso del número de obreros, la Previsió ya no cubría las necesidades para las cuales fue creada y desapareció el año 1985.

  

La "Previsió Obrera" fue una de las agrupaciones mutuales más importantes de Sant Andreu por lo que sucesivamente incorporó prácticamente a todos los otros montes de piedad y mutuas del Distrito.

El éxito de su inicio y las necesidades de previsión social de otros distritos de Barcelona hicieron que esta entidad acogiese obreros de otros distritos, llegando a tener delegaciones en Gracia i Les Corts.

En el año 1996 la última junta de la Previsió Obrera hizo la donación de su documentación al Arxiu Municipal del Districte de Sant Andreu.

Fotos: Salvador Mora

Documentación: texto traducido y extraído de: "El fons de la previsió obrera de l'arxiu municipal de Sant Andreu i el seu tractament arxivístic" de Yolanda Serrano Seoane

LA ESTRUCTURA INFORMAL. ABRAHAM MASLOW. LA MOTIVACIÓN DEL TRABAJADOR.

Podemos pensar que la organización de una empresa responde a una estructura formal, es decir, aquella establecida por la Dirección conforme a las relaciones de autoridad (el organigrama que nos pueden mostrar en cualquiera de ellas con sus departamentos y sus responsables).

En cambio existe una organización paralela en el interior de la misma que responde a las necesidades de integración de sus trabajadores y que es muy importante conocerla y tenerla en cuenta si queremos tener éxito en la introducción y gestión de mejoras: la estructura informal.

Para entenderlo mejor os presento al Sr. Abraham Maslow (1908-1970), psicólogo estadounidense que dejó al mundo su teoría sobre el comportamiento humano y que algunos de vosotros conoceréis como Pirámide de Maslow o jerarquía de las necesidades.

Su teoría nos explica que cada individuo tiene ciertas necesidades esenciales articuladas entre sí conforme a un orden jerárquico. Cada necesidad empieza a ejercer su influencia motivadora solamente cuando se ha satisfecho en gran parte la necesidad precedente en la jerarquía.

En el primer nivel están las necesidades fisiológicas que son las necesidades básicas para mantenerse vivo. En el segundo nivel están las necesidades de seguridad que es la sensación que percibe cada individuo de estar protegido contra cualquier daño físico y psicológico, además de la seguridad en el empleo. El tercer nivel son las necesidades de integración o afiliación, el deseo de pertenencia a grupo u organización así como alternar con otras personas. En el cuarto nivel están la necesidad de reconocimiento del individuo por parte del grupo o grupos con los que se relaciona. Y en el quinto nivel está la necesidad de autorrealización que es nuestro deseo individual de tener la posibilidad de mostrar nuestras habilidades al resto.

Así pues, los trabajadores de una empresa, cuyas necesidades fisiológicas y de seguridad están cubiertas en gran parte, se asocian formando grupos de diversos tipos para satisfacer sus necesidades de integración, formando grupos de trabajo, grupos con compañeros con las mismas aficiones, gustos o ideologías. Estos grupos informales establecen sus propios objetivos y actividades, reflejo de los sentimientos de sus miembros. Dentro de cada uno de estos grupos un miembro debe ajustarse a una cierta norma de conducta. Por eso, y alguno de vosotros seguro que se ha encontrado en la situación, dentro de un grupo de trabajo se establece entre sus miembros un determinado cupo de producción (que normalmente no tiene porqué ajustarse al deseado por el responsable o por la dirección), de forma que uno de sus miembros, si se aleja tanto por encima como por debajo de dicho cupo, recibirá la presión de sus propios compañeros para ajustarse a lo establecido por el grupo. 

Todos estos grupos crean la estructura informal dentro de la empresa. 

La efectividad en la implantación de algún cambio o mejora vendrá dada por el conocimiento (previo) y la complicidad (buscada) del grupo o grupos informales implicados.

LA RESISTENCIA AL CAMBIO

El ser humano se resiste al cambio. 

Vivimos una relación de amor-odio con la rutina. Pero cuando un agente externo intenta modificar el cómo hacemos las cosas nuestra reacción siempre es defensiva.

Todas las teorías y metodologías relativas a las mejoras en la gestión de empresas pasan por esta extraña y temida etapa y todos los profesionales (internos y externos) empeñados en formar, implantar y/o gestionar estos cambios siempre chocan en mayor o menor medida, o con mejor o peor fortuna, contra la oposición del personal de la empresa, a todos los niveles.

La mejora de una empresa viene dada por la mejora de todos sus trabajadores (no hablo de sustituir personal, despedirlo o modificar sueldos). El primer paso es valorar el trabajo que cada uno desarrolla. Necesitamos que una persona, y aquí opino que es mejor alguien externo, estudie el qué y el cómo de nuestro trabajo diario y rutinario, lo valore y nos dé su opinión.

Para que esto  tenga algún valor debemos tener la mente muy abierta y despierta para recibir esa crítica, y capacidad para reflexionar sobre la misma. Conociendo nuestros puntos débiles y fuertes podremos evolucionar profesionalmente.

DEPURANDO EL SISTEMA (DE COSTES)

Vender un producto o servicio para obtener un beneficio requiere conocer el coste de fabricación del producto o de prestación del servicio objeto de la empresa. La primera vez que se debe dar un oferta a un cliente se acostumbra a realizar una estimación del coste del producto que se ajustará, en mayor o menor medida, al resultado final en función de la calidad en la apreciación técnica y del margen de seguridad comercial que se establezca. 

Otras veces, el precio nos es dado por el cliente, de tal forma que, una vez descontado el margen de beneficio deseado y gastos de gestión de la empresa, obtendremos el coste objetivo máximo de fabricación del producto.

En cambio, en nuestro catálogo de productos o servicios estándar, seremos nosotros los que, en base a los costes de fabricación y al margen de venta para cubrir gastos de gestión y beneficio deseado, fije el precio de venta público. 

Desafortunadamente se producen una serie de errores humanos en los cálculos de costes que, en caso de no ser detectados, revisados y depurados, nos podrían llevar a sorpresas normalmente desagradables en la cuenta final de resultados de la empresa.

Durante mi trayectoria profesional siempre he defendido (y sigo haciéndolo) que primero debemos realizar una actualización de costes en base a la situación real de la empresa en cada momento, independientemente del resultado que se vaya a obtener, que muchas veces hace poner el grito en el cielo a muchos directivos e incluso al Director General. 

En una de las muchas reuniones con el Comité de Dirección ha surgido la pregunta (siempre con tonos elevados de voz):

"¿Por qué ha subido el coste de fabricación del "producto X" o de la "familia de productos Y" ahora, cuando llevamos años fabricándolo y vendiéndolo con un margen fabuloso? "

(Claro que, cuando los costes han bajado "por arte de magia", no hay protestas...)

Varias son las respuestas posibles de la variación de los costes de producto (casos reales vividos):

• La primera vez que se realizó el escandallo o apreciación de costes de fabricación del producto se dio dicho coste por bueno y no se actualizó posteriormente cuando se industrializó la producción en serie del mismo.
• Para ser competitivos en las ofertas se dio un precio ajustado al cliente en base a una serie de estimación de mejoras a introducir en la fabricación del producto seriado que nunca llegaron a realizarse.
• La diferencia entre la cantidad de producto prevista inicialmente respecto a la real vendida finalmente repercute sobre la amortización de todo el utillaje necesario para su fabricación.
• Por la falta de información sobre el producto recibida del propio cliente o a través del Departamento Comercial de la empresa, la estimación de costes se hizo en base a un producto que, una vez aceptada por el cliente la oferta, a la hora de proceder a su fabricación ha tenido que sufrir toda una serie de transformaciones adicionales que han hecho aumentar su coste real.
• Los precios de las materias primas oscilan. Si han subido se repercute directamente en el coste de fabricación.
• Los precios de los componentes, del embalaje, del almacenaje y del transporte suben.
• Las máquinas, los moldes y las matrices se deterioran con el funcionamiento. Una falta de mantenimiento o un envejecimiento por uso les hace perder producción e incrementa los tiempos de fabricación.
• Aplicación de planes de mejora continua que no se han reflejado en los costes de fabricación: mejora de métodos de trabajo, del utillaje, de los moldes y matrices, de la maquinaria, aplicación de SMED, 5S, etc.

Es necesario que todas las empresas depuren su sistema de costes sin miedo al resultado ya que les mostrará la realidad y arrojará luz sobre las desviaciones de la cuenta de resultados cuya explicación con anterioridad había sido difícil.

Y, a partir de este punto, empezar a diseñar e implementar a marchas forzadas un plan de mejora continua involucrando a toda la estructura para alcanzar de nuevo aquellos costes que eran beneficiosos para la empresa pero, esta vez, de forma real.

LEAN PRODUCTION

Hace unos dias publicaba un enlace a un video explicativo del TPS (Toyota Production System). Siguiendo con esta filosofía de trabajo, y con la intención de desgranar todos los conceptos integrados en dicho sistema, adjunto ahora un divertido video sobre la Lean Production. Espero que os guste.

http://www.youtube.com/watch?v=6o41xTTll4k 

LA RESPONSABILIDAD EN EL TRABAJO

Cuando firmamos un Contrato de Trabajo estamos firmando un acuerdo por el cual una persona natural (trabajador) se obliga a prestar un servicio personal a otra persona natural o jurídica (empleador), bajo dependencia o subordinación y a cambio de un salario. 

El desarrollo del trabajo (a cambio de un salario) debería llevar unida una ineludible responsabilidad sobre el mismo, pese a que muchos trabajadores (agrupo a todos los niveles de cualquier organización) lo consideren algo ajeno a ellos o lo han olvidado.

Según la Real Academia Española (RAE), la palabra RESPONSABILIDAD contempla un abanico amplio de definiciones. 

"La responsabilidad es el compromiso u obligación de tipo moral que surge de la posible equivocación cometida por un individuo en un asunto específico. La responsabilidad es, también, la obligación de reparar un error y compensar los males ocasionados cuando la situación lo amerita.

Otra definición posible mencionada por la RAE señala que la responsabilidad es la habilidad del ser humano para medir y reconocer las consecuencias de un episodio que se llevó a cabo con plena conciencia y libertad.

Por lo tanto, una persona responsable es aquella que desarrolla una acción en forma consciente y que puede ser imputada por las derivaciones que dicho comportamiento posea. De este modo, la responsabilidad es una virtud presente en todo hombre que goce de su libertad.

Más exactamente podemos determinar que una persona que se caracteriza por su responsabilidad es aquella que tiene la virtud no sólo de tomar una serie de decisiones de manera consciente sino también de asumir las consecuencias que tengan las citadas decisiones y de responder de las mismas ante quien corresponda en cada momento.

Por ello, es necesario añadir que un elemento que tiene que estar presente y que sin él es imposible hablar de responsabilidad es el de libertad, pues esta es la que determina el que alguien pueda realizar cualquier acción porque así lo estima oportuno o lo desea. Pero también es vital que dicho individuo tenga también razón. Así, quien carece de raciocinio, como por ejemplo un niño o un desequilibrado, no puede ser responsable de sus actos.

Muchas son las personas que carecen de esta virtud que, según señalan los expertos, se hace más patente en personas que cuentan con otras dos cualidades muy positivas. Por un lado, estaría la valentía y por otro la humildad. Y es que esta última es vital para que alguien que ha cometido un error con sus actos carezca de orgullo para pedir perdón."

¿En cuantas personas habéis pensado leyendo estas líneas?

Para que las organizaciones empresariales funcionen bien deben saber rodearse de personas responsables con sus trabajos por muy insignificante que parezcan los mismos, desde el trabajador que barra el taller o limpia los lavabos hasta el propio Director General. Y, lo más importante (y desde mi punto de vista muy carente en el tejido empresarial español que conozco), reconocer dicha responsabilidad e incentivarla.